Auteure : Rachel Macharia Que signifie réellement « diriger » ? Dans le secteur du développement, le leadership est souvent associé à la visibilité, à l’appropriation et au contrôle. Pourtant, dans des systèmes complexes tels que la réforme de l’éducation, le leadership le plus transformateur peut être discret, stratégique et délibérément invisible. Renforcer l’éducation Rachel Macharia Qu’elle ait été exprimée explicitement ou non, cette idée a discrètement façonné les discussions lors de la deuxième retraite d’apprentissage Daara, qui s’est tenue au Sénégal du 27 au 29 janvier 2026. La retraite a réuni des partenaires issus de toutes les cohortes Daara au sein d’une communauté d’apprentissage, afin d’explorer ce à quoi ressemble réellement un partenariat efficace avec le gouvernement — et comment les organisations de la société civile (OSC), telles que les organisations non gouvernementales, les organisations communautaires (OC), les organisations confessionnelles (OC), les réseaux et les fondations, ainsi que la société civile, peuvent catalyser une réforme durable sans dominer le discours. Les systèmes éducatifs relèvent intrinsèquement du domaine gouvernemental. Une réforme durable ne peut se produire que lorsque les gouvernements s’approprient, dirigent et déploient les solutions à grande échelle. Les OSC sont donc confrontées à une tâche délicate mais essentielle : soutenir le leadership du gouvernement tout en influençant et en complétant les capacités des structures et processus existants, sans chercher à les remplacer en en créant de nouveaux en parallèle. La retraite a exploré cet équilibre, en positionnant les OSC non pas comme des moteurs, mais comme des facilitateurs : des partenaires de confiance qui apportent des données factuelles, de l’innovation, des sources de financement et une expertise technique, tout en permettant au gouvernement de rester fermement aux commandes. Les participants ont mis en avant plusieurs stratégies pratiques favorisant une collaboration efficace entre les OSC et les gouvernements : Une forte alignement sur les priorités politiques nationales Des cadres de partenariat formels, y compris des protocoles d’accord avec les institutions gouvernementales La co-conception et la co-création de programmes avec les homologues gouvernementaux Le renforcement des capacités du personnel ministériel et technique Des systèmes de suivi et d’évaluation robustes générant des données crédibles pour les décideurs Des partenariats collaboratifs préservant l’identité organisationnelle tout en maintenant le gouvernement au centre La mise en place de boucles de rétroaction ascendantes où la mise en œuvre sur le terrain alimente la politique nationale Dans de nombreux contextes, les OSC s’éloignent de plus en plus du contrôle opérationnel direct pour se concentrer sur l’autonomisation et le renforcement des acteurs locaux, notamment les communautés, les organisations de base et les institutions publiques. Cette transition nécessite de dépasser une mise en œuvre axée sur la visibilité pour adopter des approches qui privilégient l’appropriation locale, les capacités institutionnelles et le changement durable. À une époque où les contraintes de financement s’accentuent et où les attentes en matière d’impact augmentent, le secteur du développement reconnaît également la nécessité de dépasser les modèles axés sur l’image de marque et la concurrence. Au contraire, des partenariats collaboratifs, dirigés localement et visant à renforcer les systèmes apparaissent comme des voies essentielles pour obtenir des résultats de développement durables et évolutifs. Diriger en restant en retrait exige de l’humilité, de la patience et de la confiance. Cela signifie privilégier l’influence plutôt que la visibilité, les systèmes plutôt que les programmes, et la durabilité plutôt que la rapidité. Réaliser cette transition nécessite l’engagement de toutes les parties prenantes — gouvernements, société civile, bailleurs de fonds et communautés. Lorsque les gouvernements prennent les devants et que la société civile renforce le système qui les entoure, l’architecture du changement peut rester largement invisible — mais son impact perdure. Les réformes éducatives deviennent plus durables, plus évolutives et mieux adaptées aux besoins des apprenants. Et au final, ce sont des millions d’enfants qui en bénéficient. Lorsque les gouvernements prennent les devants — et que les OSC les soutiennent —, ce sont des millions d’enfants qui y gagnent. Rachel Macharia, consultante en partenariats et politiques, Grassroots Nest for Innovation and Change

Auteur : Dr Lydia Chege En écoutant LARTES et ARED partager les enseignements tirés de plus de 30 ans de pratique lors de la récente retraite Daara au Sénégal, je me suis rappelé que la collaboration avec les pouvoirs publics n’est pas une simple case à cocher à la fin d’un projet. Il s’agit d’un engagement à long terme qui détermine en fin de compte si les innovations en matière d’éducation se traduisent par un impact au niveau du système. Ce qui m’a le plus marquée, c’est leur conviction que l’impact se produit lorsque les gouvernements sont impliqués dès le début, traités comme de véritables partenaires dans l’apprentissage et soutenus par des données factuelles pratiques et immédiatement exploitables. Cet article est une réflexion approfondie sur les idées partagées par ARED et LARTES lors de la retraite – et sur les enseignements que je continue à méditer. Impliquer le gouvernement dès le début et de manière continue L'un de mes principaux enseignements a été l'importance de commencer par le gouvernement, et non de s'arrêter à lui. L'ARED et le LARTES ont montré que l'engagement commence dès la définition du problème – avant que les plans de recherche ne soient finalisés, avant que la mise en œuvre ne commence. Les ministères ne sont pas simplement informés ; ils contribuent à formuler les questions et influencent les méthodes. Cet alignement précoce sur les priorités nationales renforce la légitimité et réduit les frictions ultérieures. J’ai été particulièrement frappée par le fait que l’engagement s’étend au-delà des hauts responsables. Les services techniques, les acteurs régionaux et les institutions universitaires sont impliqués en tant que co-concepteurs. Cette approche change complètement la donne. Lorsque les gouvernements aident à définir le problème et à co-créer les données probantes, ils sont bien plus enclins à faire confiance aux résultats et à les utiliser. L’appropriation se développe naturellement. La confiance se construit grâce à des rôles complémentaires et à la crédibilité Une autre leçon qui m’a marqué est la clarté des rôles au sein du partenariat ARED-LARTES-ministère. L’ARED apporte une forte présence sur le terrain et une crédibilité de longue date auprès des enseignants et des autorités éducatives – une crédibilité renforcée par une reconnaissance nationale et internationale, notamment le prix Yidan 2025 pour le développement de l’éducation décerné à Mamadou Amadou Ly. LARTES apporte une rigueur méthodologique, des systèmes de données solides et une expertise analytique. Le ministère fournit l’orientation politique, l’autorité institutionnelle et les voies de mise à l’échelle. Au-delà de cela, le gouvernement apporte un leadership technique essentiel, une connaissance du contexte et une orientation stratégique qui façonnent la manière dont les réformes sont conçues, séquencées et intégrées dans les systèmes nationaux. Son expertise garantit que les innovations sont non seulement autorisées, mais aussi techniquement solides, politiquement réalisables et alignées sur les priorités sectorielles à long terme. Personne ne cherche à se substituer à l’autre. Il n’y a pas de systèmes parallèles. Au contraire, il existe des structures de gouvernance conjointes, des outils partagés et des termes de référence validés. Observer cette dynamique m’a conforté dans une conviction importante : la confiance ne se construit pas par la rhétorique. Elle se construit par la clarté, le respect des mandats et l’accomplissement constant de son rôle. Produire des connaissances immédiatement utiles J’ai également réfléchi à ce qu’ils décrivaient comme la production de “ connaissances utiles ”. Cette idée m’a profondément interpellé. La recherche n’est pas menée pour produire des rapports qui finissent sur des étagères. Elle est conçue pour influencer en temps réel les pratiques en classe, la formation des enseignants, les stratégies de rattrapage et le suivi du système. Les données sont générées en collaboration avec le ministère et les acteurs régionaux, et les résultats sont utilisés pour affiner la pédagogie et les supports au fur et à mesure de la mise en œuvre. Ce que j’ai appris ici, c’est que l’adoption s’accélère lorsque les données probantes améliorent la pratique quotidienne. Lorsque les enseignants voient que les données les aident à mieux enseigner, et lorsque les ministères constatent qu’elles renforcent la prise de décision, la recherche cesse d’être perçue comme une obligation de rendre des comptes à des instances extérieures et devient un outil commun d’amélioration. La mise à l’échelle comme ancrage institutionnel L’un des changements les plus marquants dans ma réflexion a concerné la mise à l’échelle. Le parcours de l’ARED a clairement montré que la mise à l’échelle n’est pas une simple reproduction. Il s’agit d’un ancrage institutionnel. Les innovations gagnent du terrain lorsqu’elles s’alignent sur les programmes de réforme existants – tels que l’éducation bilingue ou les cadres de rattrapage structurés dans le cadre de programmes nationaux comme le MOHEBS. Les gouvernements sont plus réceptifs lorsque les interventions arrivent sous une forme aboutie : supports de qualité garantie, personnel formé, systèmes de suivi et accompagnement technique soutenu. La confiance se construit progressivement grâce à une mise en œuvre cohérente, à l’adaptabilité et à la réactivité face aux contraintes du système telles que les effectifs, le financement et les processus administratifs. Ce qui m’a marqué, c’est l’humilité inhérente à cette approche. L’adoption se produit lorsque l’innovation s’inscrit dans la logique et les capacités du système. Les systèmes ne devraient pas avoir à s’adapter à l’innovation ; c’est l’innovation qui doit s’adapter au système. Le gouvernement en tant que partenaire d’apprentissage La leçon la plus significative pour moi a peut-être été de recadrer le rôle du gouvernement en tant que partenaire d’apprentissage. Grâce à la recherche-action, aux données longitudinales et aux boucles de rétroaction structurées, les ministères ne sont pas de simples destinataires passifs des résultats d’évaluation. Ils en sont les co-interprètes. Les données factuelles deviennent une ressource partagée pour renforcer le système au fil du temps. Cette approche renforce les capacités internes – non seulement pour utiliser les données dans le cadre d’une intervention ponctuelle, mais pour ancrer l’amélioration continue au sein même du système. Cela m’a rappelé qu’un véritable partenariat consiste à renforcer les institutions bien après la fin d’un projet spécifique. Ce que je retiens À la fin de la retraite, je me suis surprise à repenser ma conception de l’innovation et de l’impact. Les expériences de l’ARED et de LARTES ont renforcé une leçon simple mais profonde : un changement durable dans l’éducation de base ne s’obtient pas en contournant les gouvernements, mais en travaillant avec eux de manière patiente, stratégique et respectueuse. C’est le système qui, en fin de compte, soutient le changement. Et cela nécessite du temps, de la confiance et une volonté d’apprendre ensemble. Dr Lydia Chege Responsable de la construction d’écosystèmes et de l’engagement gouvernemental Fondation Zizi Afrique, Kenya

Auteur : Charlotte NdumeBase Africa “ Je suis partie à Saly en me disant que j’allais me détendre. C’était un peu optimiste. ” Lorsque je suis arrivée à la deuxième retraite d’apprentissage de la deuxième année du programme Daara, j’avais déjà la tête pleine. Pas de manière dramatique, mais plutôt de cette façon constante et tranquille qui découle d’un travail qui ne s’est pas commencé cette semaine-là, ni même ce mois-là. Un travail qui s’était déroulé au fil du temps, entre différentes équipes et différents pays, impliquant de nombreuses personnes et dont les résultats comptaient. Daara est une plateforme d’apprentissage et d’innovation qui rassemble des organisations œuvrant pour l’alphabétisation et l’apprentissage du calcul de base à travers l’Afrique. Elle combine un apprentissage structuré, des échanges entre pairs et un Fonds d’innovation compétitif qui soutient des idées nouvelles et prometteuses. Faire partie de Daara, c’est apprendre en public, tester des idées avec sérieux, et composer à la fois avec les possibilités et la pression. J’ai rejoint eBASE Africa dans le cadre d’un travail lié au Fonds d’innovation Daara, à une époque où eBASE participait à trois projets de consortium différents. Dans ce contexte, j’ai dirigé l’évaluation d’un consortium, tandis que mes collègues, Che Myra et Ambang Tatiane, dirigeaient les évaluations des deux autres. Chacun d’entre nous était profondément impliqué dans un projet spécifique, mais nous étions constamment en dialogue entre les projets, partageant nos idées, coordonnant nos approches et nous soutenant mutuellement. Pour moi, j’avais souvent l’impression de travailler à la fois au sein d’un projet et à l’échelle de l’écosystème Daara au sens large, parfois discrètement en arrière-plan, et parfois en plein cœur de l’action. Avant Saly, il y avait le travail À partir d’octobre 2025, date de lancement du Fonds d’innovation, mes collègues et moi-même travaillions en étroite collaboration avec des organisations partenaires pour préparer des propositions. Ces projets couvraient des idées et des contextes variés, mais ils avaient un point commun important : ils étaient ambitieux, réfléchis et ancrés dans les défis réels liés à l’apprentissage fondamental. Cela a nécessité des semaines de discussions, de séances de brainstorming, de rédaction de propositions, de cycles de retours d’information, de révisions et de nouvelles révisions. Nous avons fait la navette entre les consortiums, aidant les équipes à affiner leurs idées, à réfléchir à la faisabilité, à clarifier les questions d’apprentissage et à renforcer la logique de nos propositions. On nous a fait confiance pour diriger une grande partie de ce processus. Cette confiance s’accompagnait de liberté, mais aussi d’une lourde responsabilité. Certains jours étaient stimulants. D’autres étaient longs. Et certains se terminaient par ce genre de fatigue qui vient du fait de s’investir profondément tout en courant contre les délais. À l’approche du mois de janvier, je savais déjà que le Fonds d’innovation serait un courant sous-jacent émotionnel de la retraite de Saly, même si on n’en parlait pas toujours directement. Arrivée à Saly : apprendre dans les interstices La retraite elle-même a duré trois jours. Ce qui m’a marqué allait bien au-delà du programme. L’un des fils conducteurs de la retraite était la collaboration avec le gouvernement, non pas comme une réflexion après coup, mais comme une stratégie centrale pour la mise à l’échelle, la durabilité et un impact réel. À maintes reprises, les conversations revenaient sur ce que signifie impliquer les gouvernements en tant qu’alliés dans la réforme de l’éducation, partenaires dans l’innovation et garants du changement à long terme. Le fait d’être au Sénégal a rendu cela particulièrement tangible. Nous avons appris directement auprès d’organisations partenaires sénégalaises comme l’ARED et LARTES, dont le travail est profondément ancré dans la collaboration avec le gouvernement. Écouter le parcours de leurs organisations, leur croissance, ainsi que les compromis et la patience nécessaires pour travailler au niveau du système a été une source d’ancrage et, honnêtement, d’inspiration. Le chef d’équipe de l’ARED, Mamadou Ly, a parlé de leadership, de persévérance et d’échelle avec une confiance sereine qui vient de l’expérience. Impossible de ne pas remarquer Mamadou dans une pièce, en partie à cause de sa présence, et en partie parce qu’il est, littéralement, très grand. Mais au-delà de sa taille, ce sont sa clarté et son humilité qui m’ont marquée. Entendre parler du parcours d’ARED, y compris de distinctions telles que le prix Yirdan, a rendu l’idée d’un travail à long terme, aligné sur les priorités gouvernementales, bien réelle, et non abstraite. Figure 1 : Charlotte avec ses collègues de Partners, observant le travail dans les écoles Les visites d’écoles ont constitué un autre moment où la théorie a rencontré la réalité. Entrer dans des salles de classe où les innovations de l’ARED avaient été mises en œuvre en collaboration avec des partenaires gouvernementaux a donné vie aux discussions sur la mise à l’échelle et les systèmes. Il ne s’agissait pas de projets pilotes marginaux, mais de programmes intégrés dans les espaces d’enseignement public, élaborés avec les enseignants et pris en charge localement. Pour moi, cela a renforcé une idée importante : travailler avec le gouvernement est un processus lent, complexe et parfois frustrant, mais c’est aussi là que le changement s’ancre durablement. Figure 2 : Visite et observation de l’approche de rattrapage en calcul inspirée par l’ARED à l’École NGOR NDAME NDIAYE FATICK La session qui m’a fait réfléchir Une session en particulier m’a marquée : « Regarder en arrière pour aller de l’avant ». La session invitait les organisations à réfléchir ouvertement à l’année écoulée, à ce qui s’était bien passé, à ce qui avait été difficile, et à ce qu’elles apprenaient en se projetant vers 2026. Ce qui m’a frappé, c’est le ton. Ce n’était pas une réflexion lisse. C’était franc. Les gens parlaient de croissance, mais aussi de tension. De progrès, mais aussi d’incertitude. En écoutant ces réflexions, je me suis rappelé que même dans des espaces réunissant des organisations solides et des dirigeants expérimentés, personne n’a toutes les réponses. Cette honnêteté m’a poussé à l’introspection. Je me suis surpris à réfléchir à ma propre année, au rythme du travail, à la responsabilité que j’avais endossée plus tôt que prévu, et à la part de mon apprentissage qui venait simplement du fait de rester présent et ouvert. La journée de présentation, vue de l’extérieur Puis vint la session de présentation. Cinq consortiums présentaient leurs idées pour le Fonds d’innovation. Seuls trois seraient sélectionnés. eBASE Africa était impliqué dans quatre d’entre eux. Je ne faisais pas de présentation, mais j’étais profondément investie. Nous avions travaillé en étroite collaboration avec les membres des consortiums au cours des mois précédant ce moment, en soutenant la réflexion derrière leurs idées et en aidant à façonner la manière dont ces idées étaient communiquées. Myra et Tatiane ne pouvaient pas être physiquement présentes à la retraite, je les tenais donc informées en temps réel, ce qui signifiait que la nervosité était partagée malgré la distance. J’ai assisté aux présentations, calme en apparence, mais en alerte intérieurement. Je n’arrêtais pas de penser aux mois de travail, aux efforts, au soin et à la conviction qui avaient été investis dans chaque idée. Lorsque les résultats ont été annoncés plus tard dans la journée, le soulagement a été immédiat. Puis la gratitude a suivi. Et enfin, un sentiment plus serein pour les idées qui n’avaient pas […]