Author: Rachel Macharia  What does it truly mean to lead? In the development sector, leadership is often associated with visibility, ownership, and control. Yet, in complex systems like education reform, the most transformative leadership may be quiet, strategic, and deliberately invisible. Leading from Behind: Whether explicitly voiced or not, this idea quietly shaped the conversations at the second Daara Learning Retreat held in Senegal from 27–29 January 2026. The retreat brought together partners from across the Daara cohorts into one learning community, to explore what effective partnership with government really looks like — and how Civil Society Organizations (CSOs) such as Non-Government Organizations, Community-Based Organizations (CBOs), Faith-Based Organizations (FBOs), networks, and foundations .and civil society can catalyze sustainable reform without dominating the narrative. Education systems are inherently governmental. Sustainable reform can only occur when governments own, lead, and scale solutions. CSOs, therefore, face a delicate but essential task: supporting government leadership while influencing and complementing system capacity of existing structures and processes—without trying to replace them by creating parallel ones. The retreat explored this balance, positioning CSOs not as drivers, but as enablers: trusted partners who bring evidence, innovation, funding pathways, and technical expertise, while allowing government to remain firmly in the driver’s seat. Participants highlighted several practical strategies that support effective CSO–government collaboration: Strong alignment with national policy priorities Formal partnership frameworks, including MOUs with government institutions Co-design and co-creation of programs with government counterparts Capacity strengthening of ministry and technical staff Robust monitoring and evaluation systems that generate credible evidence for decision-makers Collaborative partnerships that maintain organizational identity while keeping government at the center Cultivating bottom-up feedback loops where grassroots implementation informs national policy Across many contexts, CSOs are increasingly shifting from direct operational control toward enabling and strengthening local actors, including communities, grassroots organizations, and public institutions. This transition requires moving beyond visibility-driven implementation toward approaches that prioritize local ownership, institutional capacity, and sustainable change. At a time of growing funding constraints and increasing expectations for impact, the development sector is also recognizing the need to move beyond brand-driven and competitive models. Instead, collaborative, locally led, and system-strengthening partnerships are emerging as critical pathways for achieving sustainable and scalable development outcomes. Leading from behind requires humility, patience, and trust. It means choosing influence over visibility, systems over programs, and sustainability over speed. Achieving this shift requires commitment from all stakeholders — governments, civil society, funders, and communities alike. When governments lead and civil society strengthens the system around them, the architecture of change may remain largely invisible—but its impact endures. Education reforms become more sustainable, more scalable, and more responsive to the needs of learners. And ultimately, millions of children benefit. When governments lead — and CSOs support — millions of children win. Rachel Macharia Partnership and Policy Consultant Grassroots Nest for innovations and Change (GRiC) Africa

Author: Dr. Lydia Chege Listening to LARTES and ARED share lessons from more than 30 years of practice at the recent Daara retreat in Senegal, I was reminded that working with government is not a box to tick at the end of a project. It is a long-term commitment that ultimately determines whether education innovations translate into system-level impact. What stayed with me most was their conviction that impact happens when governments are engaged early, treated as genuine partners in learning, and supported with evidence that is practical and immediately usable. This blog is an expanded reflection on the insights ARED and LARTES shared at the retreat – and the lessons I am continuing to sit with. Engage government early and continuously One of my strongest takeaways was the importance of beginning with government, not ending with it. ARED and LARTES showed that engagement starts at problem definition – before research designs are finalized, before implementation begins. Ministries are not simply informed; they help shape the questions and influence the methods. That early alignment with national priorities builds legitimacy and reduces friction later. I was particularly struck by how engagement extends beyond senior leadership. Technical departments, regional actors, and academic institutions are involved as co-designers. This approach shifts the dynamic entirely. When governments help define the problem and co-create the evidence, they are far more likely to trust the findings and use them. Ownership grows naturally. Trust is built through complementary roles and credibility Another lesson that stayed with me is the clarity of roles within the ARED-LARTES-Ministry partnership. ARED brings deep field presence and long-standing credibility with teachers and education authorities –  credibility reinforced by national and international recognition, including the 2025 Yidan Prize for Education Development awarded to Mamadou Amadou Ly. LARTES contributes methodological rigor, strong data systems, and analytical expertise. The Ministry provides policy direction, institutional authority, and pathways to scale. Beyond this, the government brings critical technical leadership, contextual knowledge, and strategic direction that shape how reforms are designed, sequenced, and embedded within national systems. Their expertise ensures that innovations are not only authorized, but technically sound, politically feasible, and aligned with long-term sector priorities. No one tries to replace the other. There are no parallel systems. Instead, there are joint governance structures, shared tools, and validated terms of reference. Watching this dynamic reinforced an important insight for me: trust is not built through rhetoric. It is built through clarity, respect for mandates, and delivering on your role consistently. Producing knowledge that is immediately useful I also reflected on what they described as producing “useful knowledge.” This idea resonated deeply. Research is not conducted for reports that sit on shelves. It is designed to influence classroom practice, teacher training, remediation strategies, and system monitoring in real time. Evidence is generated alongside ministry and regional actors, and findings are used to refine pedagogy and materials as implementation unfolds. What I learned here is that uptake accelerates when evidence improves daily practice. When teachers see data helping them teach better, and when ministries see it strengthening decision-making, research stops feeling like external accountability and becomes a shared tool for improvement. Scaling as institutional anchoring One of the most powerful shifts in my thinking was around scaling. ARED’s journey made it clear that scaling is not replication. It is institutional anchoring. Innovations gain traction when they align with existing reform agendas – such as bilingual education or structured remediation frameworks under national programs like MOHEBS. Governments are more receptive when interventions arrive fully formed: quality-assured materials, trained personnel, monitoring systems, and sustained technical accompaniment. Trust is built gradually through consistent delivery, adaptability, and responsiveness to system constraints such as staffing, financing, and administrative processes. What stood out to me is the humility embedded in this approach. Adoption happens when innovation fits within the system’s logic and capacity. Systems should not have to bend around innovation; innovation must adapt to the system. Government as a learning partner Perhaps the most meaningful lesson for me was the reframing of government as a learning partner. Through action research, longitudinal data, and structured feedback loops, ministries are not passive recipients of evaluation findings. They are co-interpreters. Evidence becomes a shared resource for strengthening the system over time. This approach builds internal capacity – not just to use data for one intervention, but to embed continuous improvement into the system itself. It reminded me that real partnership is about strengthening institutions long after a specific project ends. What I am taking forward As I left the retreat, I found myself reconsidering how I think about innovation and impact. The experiences of ARED and LARTES reinforced a simple but profound lesson: lasting change in foundational learning is achieved not by working around governments, but by working patiently, strategically, and respectfully with them. The system is ultimately what sustains change. And that requires time, trust, and a willingness to learn together. Dr. Lydia Chege Lead Ecosystem Building & Government Engagement Zizi Afrique Foundation, Kenya

"Je suis allé à Saly en me disant que j'allais me détendre. C'était optimiste". Lorsque je suis arrivée à la deuxième retraite d'apprentissage de l'année 2 du Daara, j'avais déjà la tête pleine. Non pas de façon dramatique, mais simplement de la façon régulière et tranquille qui résulte de la réalisation d'un travail qui n'a pas commencé cette semaine-là, ni même ce mois-là. Un travail qui s'est déroulé au fil du temps, au sein d'équipes et de pays, avec de nombreuses personnes impliquées et des résultats importants. Daara est une plateforme d'apprentissage et d'innovation qui rassemble des organisations travaillant sur l'alphabétisation fondamentale et le calcul à travers l'Afrique. Elle combine l'apprentissage structuré, l'échange entre pairs et un fonds d'innovation compétitif qui soutient les idées nouvelles et prometteuses. Faire partie de Daara signifie apprendre en public, tester des idées sérieusement, et s'asseoir avec des possibilités et des pressions en même temps. J'ai rejoint eBASE Africa dans le cadre d'un travail lié au Fonds d'innovation Daara, à une époque où eBASE faisait partie de trois projets de consortium différents. Dans ce cadre, j'ai dirigé l'évaluation d'un consortium, tandis que mes collègues, Che Myra et Ambang Tatiane, ont dirigé les évaluations des deux autres. Chacun d'entre nous était profondément impliqué dans un projet spécifique, mais nous étions constamment en conversation entre les projets, partageant nos idées, coordonnant nos approches et nous soutenant les uns les autres. J'ai souvent eu l'impression de travailler à la fois au sein d'un projet et dans l'ensemble de l'écosystème Daara, parfois discrètement en arrière-plan, parfois en plein cœur de l'action. Avant Saly, il y avait le travail À partir d'octobre 2025, lorsque le Fonds d'innovation a été lancé, mes collègues et moi-même avons travaillé en étroite collaboration avec des organisations partenaires pour préparer des propositions. Ces projets recoupaient des idées et des contextes différents, mais ils partageaient quelque chose d'important : ils étaient ambitieux, réfléchis et ancrés dans des défis réels autour de l'apprentissage fondamental. Cela signifiait des semaines de conversations, de séances de brainstorming, de projets de propositions, de cycles de rétroaction, de révisions et de relectures. Nous nous sommes déplacés d'un consortium à l'autre, aidant les équipes à affiner leurs idées, à réfléchir à la faisabilité, à clarifier les questions d'apprentissage et à renforcer la logique de nos propositions. On nous a fait confiance pour diriger une grande partie de ce processus. Cette confiance s'est accompagnée d'une liberté, mais aussi d'un poids. Certaines journées étaient énergisantes. D'autres journées ont été longues. Et certains jours se sont terminés par le genre de fatigue que l'on ressent lorsqu'on se préoccupe profondément d'un sujet tout en se battant contre des échéances. Lorsque le mois de janvier est arrivé, je savais déjà que le Fonds d'innovation serait un courant émotionnel sous-jacent à la retraite de Saly, même si l'on n'en parlait pas toujours directement. Arrivée à Saly : Apprendre dans les lacunes La retraite proprement dite a duré trois jours. Ce qui m'a marqué va bien au-delà de l'ordre du jour. L'un des thèmes centraux de la retraite était la collaboration avec le gouvernement, non pas comme une réflexion après coup, mais comme une stratégie essentielle pour assurer l'échelle, la durabilité et l'impact réel de l'action. À maintes reprises, les conversations sont revenues sur ce que signifie l'engagement des gouvernements en tant qu'alliés dans la réforme de l'éducation, partenaires dans l'innovation et gardiens d'un changement à long terme. Le fait d'être au Sénégal a rendu cela particulièrement tangible. Nous avons appris directement des organisations partenaires sénégalaises telles que ARED et LARTES, dont le travail est profondément ancré dans la collaboration avec le gouvernement. L'écoute de leur parcours organisationnel, de leur croissance, des compromis et de la patience nécessaires pour travailler au niveau du système a été très enrichissante et, honnêtement, inspirante. Mamadou Ly, le chef d'équipe d'ARED, a parlé de leadership, de persévérance et d'échelle avec la confiance tranquille que donne l'expérience. Il est impossible de manquer Mamadou dans une salle, en partie à cause de sa présence et en partie parce qu'il est, littéralement, très grand. Mais au-delà de sa taille, c'est sa clarté et son humilité qui m'ont marqué. En entendant parler du parcours d'ARED, et notamment de la reconnaissance que représente le prix Yirdan, l'idée d'un travail de longue haleine en lien avec le gouvernement m'est apparue comme réelle et non plus abstraite. Figure 1 : Charlotte et ses partenaires en train de voir le travail dans les écoles Les visites d'écoles ont été un autre moment où la théorie a rencontré la réalité. Entrer dans des classes où les innovations de l'ARED ont été mises en œuvre en collaboration avec des partenaires gouvernementaux a donné vie aux conversations sur l'échelle et les systèmes. Il ne s'agissait pas de projets pilotes en marge, mais de programmes intégrés dans des espaces d'éducation publique, élaborés avec des enseignants et pris en charge localement. Pour moi, cela a renforcé quelque chose d'important : travailler avec le gouvernement est lent, complexe et parfois frustrant, mais c'est aussi là que le changement devient durable. Figure 2 : Visite et observation de l'approche de remédiation en numératie inspirée de l'ARED à l'école NGOR NDAME NDIAYE FATICK La session qui m'a fait réfléchir Une session, en particulier, m'a marquée : Regarder en arrière pour aller de l'avant. Cette session invitait les organisations à réfléchir ouvertement à l'année écoulée, à ce qui avait bien fonctionné, à ce qui avait été difficile et à ce qu'elles apprenaient en se projetant en 2026. Ce qui m'a frappé, c'est le ton. Il ne s'agissait pas d'une réflexion polie. Elle était franche. Les participants ont parlé de croissance, mais aussi de tension. De progrès, mais aussi d'incertitude. L'écoute de ces réflexions m'a rappelé que même dans des espaces remplis d'organisations solides et de dirigeants expérimentés, personne n'a tout compris. Cette honnêteté m'a poussé vers l'intérieur. Je me suis surprise à réfléchir à ma propre année, au rythme du travail, aux responsabilités que j'avais assumées plus tôt que prévu et à l'importance de ce que j'avais appris en restant simplement présente et ouverte. Le jour du pitch, vu de l'extérieur Puis vint la session de pitch. Cinq consortiums présentaient des idées pour le Fonds d'innovation. Seuls trois d'entre eux seraient sélectionnés. eBASE Africa était impliqué dans quatre d'entre eux. Je ne présentais pas le projet, mais j'étais très impliqué. Nous avions travaillé en étroite collaboration avec les membres des consortiums au cours des mois précédant ce moment, en soutenant la réflexion derrière leurs idées et en aidant à façonner la manière dont ces idées étaient communiquées. Myra et Tatiane ne pouvant être physiquement présentes à la retraite, je les informais en temps réel, ce qui signifiait que les nerfs étaient partagés à distance. J'ai assisté aux présentations avec un calme apparent et une vigilance intérieure. Je n'arrêtais pas de penser aux mois qui avaient précédé chaque présentation, au travail, à l'attention et à la conviction qui avaient été apportés à chaque idée. Lorsque les résultats ont été annoncés plus tard dans la journée, le soulagement est venu rapidement. La gratitude a suivi. Puis un sentiment plus calme pour les idées qui n'ont pas été retenues. Certains [...]